Alors que le leader mondial du luxe traverse une période agitée depuis quelques mois, certains veulent déceler dans ses déboires les prémices de l’inévitable déclin de l’empire fondé en 1989 par Bernard Arnault. A l’heure où se pose la question de la succession du milliardaire, le spécialiste du luxe Marc Abergel rappelle que l’aventure LVMH est moins une affaire de chiffres qu’un patient travail d’élévation d’une constellation de mythes culturels.
Un mastodonte obèse et hors de contrôle, s’écroulant lentement mais sûrement sous son propre poids, sans que son cornac, certes roué mais usé par les années, ne parvienne plus à le maîtriser, encore moins à le conduire en ligne à peu près droite. Peu amène, cette description imagée de l’empire LVMH – et de son fondateur, Bernard Arnault – est l’œuvre de deux journalistes de Bloomberg. Le site Internet, pas vraiment un repaire de marxistes, a consacré à la fin du mois de juin dernier une enquête à ce qui est plus ou moins implicitement présenté comme le chant du cygne du milliardaire français à la tête du leader mondial du luxe.
Le début de la fin, vraiment, pour un Bernard Arnault dépeint comme déconnecté, incapable de passer la main à la nouvelle génération ni d’enrayer l’inéluctable déclin d’un colosse ayant grandi au-delà de toute proportion et cohérence entrepreneuriale ? Pour appuyer leur analyse, les journalistes de Bloomberg évoquent notamment les récents déboires de Loro Piana, l’une des quelque 75 maisons de la galaxie LVMH : mi-juillet, le fleuron du « quiet luxury » a été placé sous « administration judiciaire » par la justice italienne pour avoir « facilité par négligence » l’exploitation d’ouvriers chez ses sous-traitants.
« Une fédération d’institutions culturelles »
L’incident, adossé à la chute spectaculaire du cours de l’action depuis le début de l’année, est sans conteste de ceux dont une entreprise aussi viscéralement attachée à son image que LVMH se serait bien passée. Mais suffit-il à remettre en cause le modèle patiemment bâti par Bernard Arnault depuis plusieurs décennies ? Si « le scandale Loro Piana révèle une véritable faille », analyse le spécialiste du luxe Marc Abergel dans un billet publié sur son blog personnel, le « considérer comme une preuve d’effondrement revient à méconnaître totalement » le modèle de LVMH, qui « ne fonctionne pas sur la base d’une croissance effrénée, mais sur la base de convictions ».
Loin du « bric-à-brac » d’entités éparses complaisamment décrit par Bloomberg, LVMH n’est pas « une simple entreprise », insiste Marc Abergel, et encore moins « un conglomérat ». A la différence de bien des empires industriels mondiaux, « il n’a jamais été question d’économies d’échelle. (LVMH) est, et a toujours été, une fédération d’institutions culturelles, gérée avec une sélectivité impitoyable et une conviction à long terme. C’est une masterclass en termes de conservation, et non de centralisation ». Autrement dit, Bernard Arnault ne s’est pas contenté de patiemment bâtir « un empire d’actifs ; il a composé une vision du monde, une Maison à la fois ».
Chef d’orchestre
Bernard Arnault, justement. A 76 ans révolus, l’homme d’affaires est, de manière bien compréhensible, au centre de l’attention médiatique, économique et même politique. L’un des hommes les plus riches au monde se serait-il laissé déborder par sa créature ? Passera-t-il la main – et à qui ? En est-il seulement capable, ou précipitera-t-il, comme un Roi Lear moderne, son empire dans le chaos ? Autant de questions que semble soulever l’article de Bloomberg, balayées par Marc Abergel. Car ce n’est pas tant d’un monarque dont il est ici question, que d’un chef d’orchestre, d’un chorégraphe – et d’un gardien.
Et Abergel, qui a passé vingt ans chez Apple, de convoquer le souvenir de Steve Jobs. Comme lui, Arnault est un perfectionniste. Comme lui, il est un « maître du détail et de l’innovation, créé des univers au sein desquels chaque élément, de la conception du produit à l’ambiance sonore, construit un récit indéfectible ». Là où Bloomberg s’amuse d’un Bernard Arnault s’offusquant, lors de la dernière assemblée générale de LVMH, de la musique diffusée dans l’ascenseur, Abergel reconnaît l’obsession des génies véritables : « la bande sonore entre deux étages n’a rien d’anodin », écrit-il, « si vous ne vous en occupez pas, quelqu’un d’autre le fera ». Et moins bien, de toute évidence.
Élévation
Au cours de la même assemblée générale, Arnault a fait part de sa conviction selon laquelle « il faut cesser de penser en termes de chiffre d’affaires. Il faut penser en termes de qualité ». « Il a raison », dit Abergel, car « la véritable valeur d’une Maison réside dans son sens, non dans ses marges ». A la tête d’un véritable « panthéon du désir », Bernard Arnault a compris que « la souveraineté culturelle n’est pas une tactique de relations publiques (mais) un principe de conception fondamental, une éthique de leadership et un engagement profond envers le sens plutôt que les indicateurs » économiques.
« L’élévation : voilà l’objectif. Pas l’expansion. Pas la diversification. L’élévation ». Qu’il s’agisse du joaillier américain Tiffany, du bagagiste Rimowa ou des hôtels Cheval Blanc, chacune de ces Maison a été élevée « au rang de mythe, pour créer davantage de désirabilité ». Et c’est la raison pour laquelle « la logique du tableur ne s’applique pas », mais bien plutôt celle du « contrôle narratif. Dans un monde où les géants de la Tech captent l’attention, LVMH détient la culture et l’intention. Il façonne le goût, préserve l’héritage de la dilution et réécrit le scénario des aspirations à travers les générations, les géographies et les genres ».
« Une république de cultures »
Demeure, précisément, la question de l’héritage. De la succession, qui serait nécessairement en crise, d’après Bloomberg, ses journalistes resservant le plat on ne peut plus réchauffé de l’inévitable guerre fratricide – Arnault a cinq enfants. Qui « ne se disputent pas la couronne (mais) sont à la tête d’une constellation », précise Marc Abergel : Delphine, qui chez Dior « supervise l’une des refontes culturelles les plus ambitieuses du luxe actuel » ; Antoine, à la tête de la « diplomatie culturelle » du groupe ; Alexandre qui « n’hérite pas des marques (mais) les reprogramme » ; Frédéric et Jean, qui font encore leurs preuves.
Chacun à sa place : loin du chaos redouté par Bloomberg, c’est là « une formation délibérée, calibrant une machine culturelle pour une époque en évolution ». A l’heure où tout s’accélère, « on n’assiste pas à une monarchie en crise, (mais) à une république de cultures, de savoir-faire et de désirs qui se prépare pour son prochain chapitre », conclut Marc Abergel ; « ce modèle ne ressemble pas à un conglomérat, car il n’en est pas un. Ce n’est même pas une entreprise au sens traditionnel du terme. C’est quelque chose de plus rare : un système souverain de goût, de mémoire et d’intention… Une nation culturelle (…), intemporelle ». On a connu héritage plus embarrassant.
